La evolución del director financiero (CFO)
Los directores financieros están jugando un rol creciente de llevar el empujar el cambio digital en sus compañías. ¿Cómo deben balancear sus responsabilidades tradicionales con el nuevo mandato del director financiero?
Parte del podcast Inside the Strategy Room de McKinsey & Company.
En esta era donde la transformación digital es el vocablo de moda, una de las posiciones que más ha evolucionado, es el rol del Director de Finanzas (CFO Chief Executive Officer). Adicional a las responsabilidades tradicionales, los resultados de un estudio reciente de McKinsey sugieren que el numero de funciones que reportan al Director Financiero está en aumento. También se esta incrementando la cantidad de directores que están haciéndose cargo de de las actividades digitales de sus compañías y resolviendo temas fuera de la función financiera. ¿Cómo están manejando los directores de finanzas sus responsabilidades en aumento y su experiencia financiera tradicional para manejar la agenda de la alta dirección y liderar un cambio sustantivo para sus empresas?
Ankur Agrawal: Vemos el rol de los directores financieros cada dos años como parte de nuestra investigación por el rol de dirigir el cambio en las empresas. Preguntamos a 400 personas en abril 2018, y seleccionamos algunos para entrevistas para obtener algo de contexto cualitativo. De los 400, 212 eran directores financieros, y el resto ejecutivos de alta dirección y ejecutivos de finanzas que no actuaban con directores financieros. Tuvimos una mezcla saludable de directores financieros y ejecutivos de finanzas vs. ejecutivos no financieros. La razón fue que queríamos comparar y contrastar lo que dicen los directores de finanzas contra que dicen los líderes de negocio para obtener un vistazo de 360 grados de la visión de finanzas.
Los resultados de nuestra encuesta son muchos. Primero y más importante, el ritmo de cambio en el rol del director de finanzas es increíblemente rápido. Si comparamos los resultados de hace dos años, la gama de roles que reportaban al director financiero se ha incrementado dramáticamente. En promedio, aproximadamente seis roles discretos estan reportando a finanzas hoy. Estos roles varían desde compras a relación con inversionistas, que en algunas compañías, tienden a ser muy centrados en las finanzas. Hace dos años, el promedio era de alrededor de cuatro.
El segundo resultado de la encuesta cuando se compara con la anterior es la naturaleza multifuncional del rol, que está guiando la transformación y jugando un perfil más activo en influenciar el cambio en la empresa. El lado suave del liderazgo del director financiero destaca fuertemente, y los directores financieros se están convirtiendo en líderes generales de la alta dirección. Ellos, obviamente, están jugando ese rol, pero está siendo más claro que es lo que los líderes de negocios esperan que hagan.
Luego tenemos dos otros resultados que no son contraintuitivos, per se, pero la velocidad del cambio es notable. Uno es la necesidad de liderar en el desempeño de largo plazo contra desempeño de corto plazo. Los últimos dos años han sido muy activos para inversionistas activistas.
Hay muchas campañas activistas públicas. Vemos claramente en los datos que se espera que los directores financieros lidereen el desempeño de largo plazo y sean los responsables de los recursos de la compañía. Los datos son muy claros.
Por último, el ritmo de cambio de la tecnología y como esta influenciando el rol del director financiero: más de la mitad de sus funciones están en el frente de la digitalización, ya sea en la automatización, analítica, procesos robotizados, o visualización de datos. Más de la mitad han tenido contacto con estas tecnologías, lo cual es admirable. Entonces muchos están considerando la evolución tecnológica de su función.
Sean Brown: En tu encuesta, ¿tocaron la planeación de largo plazo contra corto plazo?
Ankur Agrawal: Nuestra encuesta sugiere, y muchos de los líderes de negocio sugieren, que es imperativo para el director financiero ser el administrador de largo plazo. Y hay una gran necesidad de que la función financiera lidereé la carga de tomar la visión de largo plazo en la empresa. ¿Qué significa esto? Creo que es muy difícil de hacer - muy, muy difícil de hacer- porque tienes al consejo de administración, los inversionistas, y en general a todos buscando el desempeño de corto plazo. Pero pone aún más responsabilidad en la función financiera en definir y contar la historia de como se crea el valor en la empresa en el largo plazo. Y estos directores financieros y ejecutivos de finanzas que son capaces de contar la historia y tienen pruebas de su recorrido, creo que son funciones financieras más exitosas. Y eso fue claramente lo que mostró nuestra encuesta.
También significa que las funciones financieras tienen que enfocarse y poner indicadores (KPI) y métricas que hablen sobre la creación de valor de largo plazo. Y es un tema que ya se ha elegido, en el pasado reciente, por los activistas que han tomado en serio algunas compañías en sus tareas para que no solo no se queden cortas en las expectativas de corto plazo pero también en no tener un panorama claro y una hoja de ruta para la creación de valor de largo plazo. Es uno de los imperativos para el financiero del futuro: ser el arquitecto de valor de largo plazo. Es uno de los aspectos más importantes de como los directores financieros serán medidos en el futuro.
Sean Brown: Noté en tu encuesta que le preguntaste a los directores financieros y sus colegas no financieros donde pensaban que crean el mayor valor. ¿Qué aprendieron de eso?
Priyanka Prakash: Es un vínculo interesante con el tema completo de la transofrmación. Vimos que cuatro de cada diez directores financieros dicen que han creado el mayor valor a través del liderazgo estratégico, tanto como liderar la carga en talento, incluyendo establecer los incentivos que están ligados a la estrategia de la compañía. Sin embargo, vemos que los participantes no financieros todavía creen que los financieros crean mayor valor utilizando su tiempo en actividades financieras tradicionales. Esto ofrece un punto de vista dividido interesante. Una de las cosas que esto indica es que hay una gran oportunidad de directores financieros de liderar la carga en la transformación para asegurar que no solo liderean actividades tradicionales financieras pero que están a cargo también de ser agentes de cambio y liderar la transformación a través de la organización.
Ankur Agrawal: Los directores financieros del futuro tienen que flexionar diferentes músculos. Han sido muy buenos en empujar el desempeño. Puede ser una oportunidad para levantarse en el sentido que el desempeño debe ser medido en el contexto de la transformación, que tiende a ser problemática. Pero claramente, se espera que los directores financieros que sean los agentes de cambio, lo que significa que tienen que ser motivacionales. Tienen que ser inspiracionales. Tienen que liderar con el ejemplo. Tienen que ser multi-funcionales. Tienen que manejar la agenda de talentos. Es un músculo muy diferente, y los directores financieros han tenido menos oportunidades para apalancar realmente ese músculo en el pasado. Creo que el liderazgo carismático del director financiero será el requerimiento del futuro.
Sean Brown: También mencionas el rol del director financiero con respecto al talento. Platícanos al respecto.
Ankur Agrawal: Otro mensaje muy importante de la encuesta es ver la función financiera y al director financiero como una fábrica de talento. Lo que esto significa es realmente trabajar mano a mano con el director general (CEO) y el director de recursos humanos (CHRO) sobre esta tercia de roles. Porque el director financiero conoce donde invertir los recursos y donde necesitan colocarse recursos para manejar la creación desproporcionada de valor, se espera, en el largo plazo. El director de recursos humanos es el arbitro del talento y la ética del desempeño completo en cuanto al talento de la compañía. Al llegar juntos los tres puede ser una forma muy poderosa de manejar el talento - tanto dentro como fuera de su función.
Y los líderes de funciones financieras tienen la expectativa que los directores financieros juegan un rol sumamente importante en la administración del talento en el futuro y en crear la fuerza de trabajo del futuro. Y esta fuerza laboral - en la función financiera - será realmente distinta. Ya hay muchos comentarios sobre la necesidad de analítica de datos, que está embebida en la función financiera y más ampliamente fuera de la organización de la función financiera. El director financiero necesita adoptar el talento y apalancar la trifecta en atraer, retener y manejar el talento hacia adelante.
Sean Brown: ¿Tienes algunos ejemplos de iniciativas exitosas de desarrollo de talento para la función financiera? Puedes compartir algunos otros ejemplos donde los directores financieros, en particular, hayan tomado un rol más activo en el talento y en el desarrollo de talento?
Ankur Agrawal: En el desarrollo de talento en la función financiera, hay varios tipos de acciones - y que no son nuevas acciones - hechas a propósito que pueden tener un resultado significativo. Uno es la rotación de puestos: ¿Cómo te aseguras que 20 a 30 por ciento de tu función financiera esté moviéndose fuera de su rol financiero tradicional, saliendo al negocio, aprendiendo nuevas habilidades? Y que eso llega a ser una forma donde cultiva y nutres nuevas habilidades dentro de la función financiera. Lo haces a propósito, sin miedo de que perderás personal. Si pierdes algunos, está bien, también. Es un enfoque intentado y probado. Y algunas compañías lo han hecho parte de su sistema de administración de talento.
El segundo es proyectos especiales. Y de nuevo, suena simple, pero es difícil de ejecutar. Esto es, hacer esto parte de cada rol ejecutivo de la función financiera, ya sea un proyecto de estrategia de precios o un proyecto de implementación de enorme capex (gastos de capital) y de tecnologías de información (TI). Cosas como eso. Sacar la función financiera fuera de su zona de confort: Debe ser una obligación.
El tercero debería ser donde hay valor al exponer los ejecutivos de la función financiera a nuevas habilidades y crear un curriculum, que es deliberado. Creo que la tecnología está cambiando rápidamente. Así que exponer a la función financiera a nuevas tecnologías, nuevas formas de trabajar, y herramientas colaborativas: son las cosas que resaltaría como formas de nutrir el futuro talento financiero.
Piyanka Prakash: Agregando a eso. Muchos de los encuestados mencionaron que muy seguido, los de finanzas utilizan mucho de su tiempo tratando de atender requerimientos ad hoc que obtienen de otras partes del negocio. Una gran oportunidad aquí es como la función financiera se asegura que el resto de las partes no financieras tengan un entendimiento básico de finanzas para hacerlos más auto-suficientes, asegurado que no vengan a finanzas con todas y cada una de las preguntas. Lo que esto hace es reconocer que el resto de la organización tiene las habilidades financieras para asegurar que se están tomando las decisiones correctas, usando herramientas financieras.
Segundo, esto libera significativamente la forma que la organización financiera utiliza su tiempo. Si emplean unas cuantas horas menos trabajando en requerimientos ad hoc, pueden invertir su tiempo pensando en estrategia, en como la función financiera puede mejorar el proceso de toma de decisiones. Creo que es un gran beneficio que las organizaciones han visto, el mejorar su equipo de trabajo no financiero equipándolo con habilidades financieras para asegurar que el equipo financiero está utilizando su tiempo en actividades de creación de valor.
Sean Brown: ¿Es éste énfasis en talento, se enfoca sólo en la función financiera? Lo que estoy escuchando de tu respuesta es que no solo se trata de construir el talento dentro de la función financiera sino embeber el talento y capacidades financieras a través de toda la organización. ¿Es correcto?
Priyanka Prakash: Absolutamente. Si tomamos un ejemplo de alguien que se encuentra en una fábrica que quiere hacer un requerimiento de inversión para algo que quieren hacer con la planta, tendrían que tener conocimientos básicos de finanzas para evaluar si esta es una inversión que se necesita o no. Porque al final del día, cualquier decisión estaría incompleta sin una guía financiera de como debe hacerse. Creo que la consolidación de otras funciones con un poderoso respaldo y raíces financieras pueden mejorar la calidad de las decisiones no solo en la función financiera sino en otros equipos y funciones en la organización.
Sean Brown: Priyanka, tu encuesta toca un poco el tema de lo digital. ¿Qué aprendieron aquí?
Priyanka Prakash: Esta es una de esas cosas que todos quieren hacer, pero la pregunta que he visto con que luchan la mayoría de mis clientes en la fase inicial es, "Si, tengo la intención de la alta dirección. Está la intención de finanzas y de otros equipos en como hacernos más digitales, pero ¿cómo empezamos actualmente ese proceso?
Hay cuatro tipos distintos de tecnologías o herramientas que los equipos de finanzas, específicamente, podrían usar para permitir su viaje y transformación digital. Los directores financieros tienen mucho en sus manos ahora. Lo que significa es que necesitan invertir tiempo y mucho de su proceso mental en algunas de estas nuevas y más estratégicas áreas al mismo tiempo que se aseguran que están enfocados en las actividades tradicionales de finanzas. La mayor herramienta que les permitirá mantenerse enfocados al mismo tiempo que agregar valor en este nuevo rol expandido es tomar ventaja de la automatización, tanto como algunas tecnologías digitales nuevas que estamos viendo.
Hay básicamente cuatro tipos de etapas digitales que vemos como funciones financieras que comienzan a evolucionar. Una es usar la automatización, que es típicamente el primer paso. Por ejemplo, ¿cómo moverse de un sistema basado en Excel a uno basado en Alteryx? ¿Cómo moverse de un sistema transaccional manual a algo más automatizado, donde mi equipo de finanzas no tengan que invertir tiempo, pero que ocurra en la retaguardia con precisión? Este es el primer paso.
El segundo que vemos como resultado de esto, es que tenemos muchas herramientas de visualización de datos que están en uso. Esto es de mucha ayuda, especialmente cuando piensas en el rol del equipo de análisis y planeación financiera. ¿Cómo hago que mi equipo de planeación se asegure que la compañía toma mejores decisiones? ¿Cómo uso un software para obtener diferentes vistas de mis datos para asegurar que estoy tomando las mejores decisiones?
El tercero es, ¿Cómo uso analíticos dentro de finanzas?¿Cómo uso los analíticos para obtener conclusiones de los datos que hubiera ignorado de otra manera? Esto tiene que ver con la presupuestación. Esto tiene que ver con planeación Pero también puede ser algo que se usa cuando comparas tu presupuesto o tu pronóstico. Tus analíticos te pueden ayudar realmente a obtener guías de porque hay variación.
Cuarto es, ¿Cómo integro esta filosofía de analítica avanzada a través del resto de la compañía? Lo que significa es ¿Cómo integro mis sistemas financieros y tradicionales (ERP) con el sistema de costeo, con operaciones, y el sistema de cadena de suministro? Nuevamente el enfoque es en asegurar que se obtengan guías comprensivas.
Sean Brown: Algunos han sugerido que el director financiero está preparado para ser el director digital. ¿Han visto buenos ejemplos de esto?
Ankur Agrawal: Hay algunos ejemplos aún antes de que las tecnologías digitales dominaran. En algunas compañías, la función tecnológica solía reportar a la dirección financiera. Hay otros casos donde los directores financieros tienen un rol formal o a veces informal sobre el mandato de la función digital. No hay que tener un rol formal de reporte para ser un líder digital en la compañía. Los directores financieros, por supuesto, tienen un rol importante al vetar gastos e inversiones que hacen las empresas. Dicho esto, tienen la visibilidad multi-funcional del negocio completo, lo que los hace ideales para ser los directores digitales. En algunos casos, los directores financieros han dado el paso adelante y tomado un rol más formal. Se esperaría en el futuro, que tomen un rol informal. En algunos casos, continuarán teniendo un rol de director digital formal.
Sean Brown: Suena como, a partir de los resultados de la encuesta, que el director financiero tiene un rol más grande que jugar. ¿Dónde empieza alguien en este viaje?
Proyanka Prakash: Retomando el primer punto que discutimos en como los directores financieros deberían ayudar a sus compañías a tener una mejor visión de largo plazo, vemos que esta transformación está aquí específicamente para moverse a tecnologías más digitales. No va a ser fácil ni rápido. Si, veremos algunos éxitos inmediatos. Pero va a ser un proceso ligeramente largo - y a veces un poco complicado - especialmente en las primeras etapas. ¿Cómo aseguramos que hay suficiente energía de liderazgo alrededor de esto? Porque una vez que tienes esa energía de liderazgo, y una vez que tomas la visión de largo plazo de la transformación digital, los resultados que vemos se pagan por si mismos abundantemente.
Y ligando esto con la visión de largo plazo, esto no va a ser un proceso de corto plazo de tres a seis meses. Va a ser una evolución constante. Y la naturaleza de las tecnologías digitales también evolucionan conforme evoluciona el negocio. Como aseguras que tu equipo de finanzas y planeación tienen la información y analítica que necesitan para evolucionar y ser ágiles con el negocio y asegurar que se responde a los cambios anticipando el mercado? ¿Cómo aseguramos que lo digital que la compañía esta reaccionando proactivamente y no reactivamente a los cambios en el mercado externo y los cambios disruptivos?
Sean Brown: ¿Algunos pensamientos finales?
Priyanka Prakash: Es una época excitante para el rol del director financiero. Muchas cosas están cambiando. Pero no puedes evolucionar a menos que tengas los fundamentos correctos. Es un tiempo excitante donde los directores financieros tienen la libertad de prever, crear y graficar su propio legado y moverse a un rol de liderazgo e influencia y convertirse en un agente de cambio en adición a hacer sus funciones tradicionales de finanzas, como la distribución de recursos, presupuestación, y todas las otras funciones. Pero creo que definitivamente que son buenos tiempos para organizaciones financieras. Hay muchos cambios, y la curva evolutiva se está moviendo hacia arriba muy rápidamente.
Artículo original: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-evolution-of-the-cfo
Lea la encuesta aquí.
Comentarios
Publicar un comentario